Cómo ayudar a alguien a descubrir el trabajo que lo entusiasme

Mucho se ha escrito sobre el papel de un líder en motivar, atraer y sacar lo mejor de los demás. Sin embargo, la investigación sugiere que aún queda mucho más por hacer. Frecuentemente se cita el estudio Deloitte de 2014 que encontró que "hasta el 87% de la fuerza laboral de Estados Unidos no puede contribuir a su pleno potencial porque no tienen pasión por su trabajo".

Esta brecha de la pasión es importante porque "los trabajadores apasionados están comprometidos a alcanzar continuamente altos niveles de desempeño". Robert Kaplan, autor de What You're Really Mean to Do (Lo que realmente se quiere hacer), afirma que "numerosos estudios de personas efectivas apuntan a una fuerte correlación entre creer en la misión, disfrutar del trabajo y actuando a un alto nivel ". Si la pasión desempeña un papel importante en el potencial y el alto rendimiento de los demás, ¿cómo puede un líder desarrollar a otros hacia sus pasiones?

En vista de las cargas de trabajo pesadas, facilita tener cada interacción con sus colaboradores, sin embargo, se convierten en una conversación apresurada centrada en hacer cosas o solucionar problemas. Desarrollar a otros hacia sus pasiones requiere un cambio de mentalidad. Aunque muchos autores han escrito sobre el concepto de liderazgo de servicio, una de las mejores definiciones aún proviene de Robert Greenleaf , quien originalmente acuñó la frase en un ensayo publicado en 1970. Greenleaf escribe: "El siervo-líder es el siervo primero ... comienza con ese sentimiento natural que uno quiere servir. La mejor prueba, que es difícil de administrar, es: ¿Las personas servidas crecen como personas? ¿Se sienten más sanos, más sabios, más libres, más autónomos y más propensos a ser sirvientes?"

Sepa cuándo es el momento de ayudar a alguien a seguir adelante. Prácticamente, no siempre va a tener trabajo u oportunidades que estimulen a la zona de "contribución-pasión" para sus empleados. La clave es reconocer cuándo un rol ha seguido su curso. No se convierta en el jefe que mantiene a los demás "en una caja" o se bloquea en una visión de alguien del pasado. No permitir que un empleado se mueva o extienda sus alas puede crear un drenaje de la pasión.

Ayudar a otros a desarrollarse hacia sus pasiones puede ser una parte gratificante de ser un líder. Al adoptar la mentalidad de un líder sirviente, ayudar a otros a explorar, dar prioridad a la contribución de la pasión y apoyar las carreras de otros más allá de su rol actual, no sólo aumentará el compromiso, sino que también tenderá a construir relaciones duraderas.

Fuente: Jen Su, A. (2017, 13 de Septiembre). How to Help Someone Discover Work That Excites Them. Harvard Business Review. Recuperado de https://hbr.org/2017/09/how-to-help-someone-discover-work-that-excites-them

Como motivar a los empleados a ir más allá de sus empleos

Cada día, los empleados toman decisiones acerca de si están dispuestos a ir la milla extra en formas que contribuyen al éxito de su organización. Estas son decisiones importantes porque la investigación demuestra que cuando los empleados están dispuestos a ir más allá de sus roles formales ayudando a sus compañeros de trabajo, ofreciéndose voluntariamente para asumir tareas especiales, introduciendo nuevas ideas y prácticas de trabajo, asistiendo a reuniones no obligatorias, proyectos, y así sucesivamente, sus empresas son más eficientes y eficaces. Como resultado, una tarea crítica para los gerentes exitosos es motivar a sus empleados a participar en estos comportamientos extra-rol, que los investigadores se refieren como "comportamientos de la ciudadanía".

Aunque los beneficios del comportamiento de la ciudadanía para el desempeño organizacional son claros, las implicaciones para los empleados son más equívocas. Por un lado, muchos empleados realizan actos de ciudadanía porque se sienten comprometidos y conectados con sus compañeros, supervisores y organizaciones. Ser un buen ciudadano de la organización también puede ser personal y profesionalmente gratificante porque hace que el trabajo sea más significativo y vigorizante y contribuye a mejorar las evaluaciones de desempeño. Por otro lado, algunos estudios también han demostrado que los empleados a veces se sienten presionados para ser buenos ciudadanos de la organización y sólo lo hacen para mejorar su imagen. Por otra parte, ir la milla adicional puede agotar los recursos de los empleados , contribuyendo al estrés, conflicto de trabajo-familia , y la fatiga de la ciudadanía . Investigaciones recientes sugieren que los empleados que se sienten presionados a participar en la ciudadanía pueden comenzar a sentirse con derecho a actuar participando en comportamientos desviados . Además, aunque la ciudadanía de los empleados suele estar asociada con sentimientos positivos, también puede impedir que los empleados hagan su trabajo, lo que puede socavar su bienestar .

La conclusión es que los esfuerzos de los gerentes y los empleados para mejorar la significación del trabajo mediante el rediseño de los puestos de trabajo de los empleados no debe detenerse donde termina la descripción del trabajo formal. En su lugar, alentamos a los empleados a elaborar de manera más consciente y proactiva su conducta de ciudadanía de manera que sus contribuciones adicionales contribuyan a un mayor significado y cumplimiento mientras, al mismo tiempo, mejoran el desempeño de su empresa.

Fuente: Bolino y Klotz. (2017, 15 de Septiembre). How to Motivate Employees to Go Beyond Their Jobs. Harvard Business Review. Recuperado de https://hbr.org/2017/09/how-to-motivate-employees-to-go-beyond-their-jobs.

Como hacer que el trabajo sea más significativo para su equipo

Hay una historia bien conocida sobre un limpiador de la NASA que, cuando le preguntó JFK cuál era su trabajo, respondió "Estoy ayudando a poner a un hombre en la luna". Esta anécdota se usa a menudo para mostrar cómo incluso hasta para los colaboradores de menor jerarquía el trabajo puede ser visto como significativo con la mentalidad correcta y bajo un buen liderazgo.

Naturalmente las personas viven entre la nostalgia y el deseo, hasta que se encuentran frente a un trabajo que demanda el reto de vivir. LC

Hoy en día, más y más empleados demandan mucho más que un buen salario de sus empleos. El dinero puede atraer a la gente a empleos, pero el propósito, el significado y la perspectiva de un trabajo interesante y valioso determinan tanto su permanencia como la dureza con que trabajarán mientras estén en el trabajo. Encontrar significado en el trabajo se ha vuelto tan importante que hay incluso rankings públicos para los trabajos más significativos . Aunque hay muchos factores que determinan cómo los trabajos atractivos que se califican arriba tienden a ser los que contribuyen a mejorar la vida de otras personas (cuidado de la salud y trabajo social). Curiosamente, los estudios meta-analíticos indicaron que sólo existe una asociación marginal entre la remuneración y la satisfacción en el trabajo. Un abogado que gana $ 150,000 al año no es más comprometido que un diseñador freelance que gana $ 35,000 al año.

En particular, la investigación sugiere que hay cuatro características clave de personalidad que determinan la capacidad de los líderes para hacer que los trabajos de otras personas sean más significativos, a saber:

Son curiosos e inquisitivos: Los estudios muestran que las personas tienden a experimentar el trabajo como algo significativo cuando sienten que están contribuyendo a crear algo nuevo, especialmente cuando se sienten capaces de explorar, conectarse y tener un impacto. 

Son desafiantes e implacables: Uno de los mayores problemas que las organizaciones deben resolver es la inercia y el estancamiento que siguen al éxito, o incluso su anticipación. Las investigaciones muestran que las personas optimistas, que esperan hacerlo bien no se esfuerzan tanto como las personas que esperan luchar o fracasar.

Contratan para los valores y la cultura aptos: La investigación muestra que la gente sólo encuentra algo valioso si se alinea con sus necesidades y motivos principales. Esta es la razón por la cual la adecuación entre los valores personales de un individuo y la cultura de la organización en la que trabajan, es un factor tan importante de su rendimiento. 

Son capaces de confiar en la gente: La mayoría de la gente odia ser controlado, por pequeña que sea la actividad. Los jefes abrumadores y controladores son una fuente seria de falta de poder para los empleados. Esto drena el impacto del trabajo que hacen y los hace sentir inútiles.

Tenga en cuenta que todas las cuatro cualidades anteriores deberían existir en concierto. En resumen, hay una clara diferencia entre hacer el trabajo significativo y hacerlo divertido o fácil, al igual que hay una gran diferencia entre un empleado y un empleado feliz. Mientras que los resultados del compromiso en el entusiasmo, la unidad y la motivación, todos los cuales aumentan el rendimiento y que por lo tanto son valiosos para la organización - la felicidad puede conducir a la complacencia. Para ser un buen líder, se centran en ayudar a los empleados a encontrar significado en sus logros, en lugar de simplemente disfrutar de su tiempo en la oficina.

Fuente: Gerard y Chamorro-Prezmuzic. (2017, 09 de agosto). How to Make Work More Meaningful for Your Team, Harvard Business Review. Recuperado de https://hbr.org/2017/08/how-to-make-work-more-meaningful-for-your-team

Grietas en tu Equipo

Cuando te acomete una crisis sorpresiva, y la misma parece esparcirse en tu equipo de trabajo, es menester tomar acciones estratégicas, no solamente para paliar sus efectos, sino para que se establezca una respuesta inmediata y automática, cada vez que surja una nueva situación conflictiva. 

A continuación se mencionan cuatro situaciones que agrietan la cohesión de tu equipo, por lo que se deben contemplar soluciones pertinentes para afrontarlas, las situaciones son:

a) Relaciones Inapropiadas: Aquellas relaciones en donde integrantes del equipo u organización, llevan entre sí una relación más allá de lo laboral, al grado de involucrarse sentimentalmente.

b) Muerte de un miembro: La muerte de un miembro del equipo provoca consternación y tristeza, entre muchas cosas más, algunas indeseables y dañinas. Aunque suene duro, es parte de un proceso natural, que a veces escapa a cualquier control de variables. Desafortunadamente, en nuestro entorno laboral y personal, es un tema tabú, que no se reflexiona y no se discute. El resultado, es la falta de práctica y tino para lidiar con el entorno. 

c) Despidos: Tal vez una de las faenas más difíciles para una líder, sea la de despedir a alguien. Con razones o sin ellas, el proceso es tenso y ríspido. ¿Por qué tiene que ser así? 

d) Robos: 

-¡Si apenas me lleve una pluma! 

- Se me hizo fácil fotocopiar mi tesis.

Hay todo tipo de pretextos para eludir la acusación de un robo. El hurto hormiga desde el interior, no únicamente causa pérdidas económicas, sino que desmadeja la moral y acribilla la confianza grupal. ¿Qué sugieren los que saben? 

Fuente: Peña, Mario. Travesía 2013

Los equipos de alto rendimiento necesitan seguridad psicológica. Aquí está cómo crearlo.

La efectividad en un equipo es proporcional a la seguridad de pertenecer al mismo. LC

"No hay equipo sin confianza", dice Paul Santagata, Director de Industria de Google.Conoce los resultados del masivo estudio de dos años del gigante de la tecnología sobre el rendimiento del equipo , que reveló que los equipos de más alto rendimiento tienen una cosa en común: la seguridad psicológica, la creencia de que no será castigado cuando comete un error. Los estudios demuestran que la seguridad psicológica permite una toma de riesgo moderada, expresando su mente, creatividad y manteniendo el cuello sin temor a que se corte, sólo los tipos de conducta que conducen a los avances del mercado.

Las antiguas adaptaciones evolutivas explican por qué la seguridad psicológica es a la vez frágil y vital para el éxito en ambientes inseguros e interdependientes. El cerebro procesa una provocación por parte de un jefe, un compañero de trabajo competitivo o un subordinado despectivo como una amenaza de vida o muerte. La amígdala, la alarma en el cerebro, enciende la respuesta de lucha o huida, secuestrando centros cerebrales superiores. Esta estructura cerebral "actúa primero, piensa más tarde" cierra perspectiva y razonamiento analítico. Literalmente, justo cuando más lo necesitamos, perdemos nuestras mentes. Si bien esa reacción de lucha o huida puede salvarnos en situaciones de vida o muerte, perjudica el pensamiento estratégico necesario en el lugar de trabajo actual.

Entonces, ¿cómo puede aumentar la seguridad psicológica en su propio equipo? Intenta replicar los pasos que Santagata tomó con los suyos:

1. Abordar el conflicto como un colaborador, no como un adversario. Los humanos odiamos perder aún más de lo que amamos ganar.

2. Habla de humano a humano. Reconocer las necesidades más profundas tales como el respeto, la competencia, la condición social y la autonomía, provoca naturalmente la confianza y promueve un lenguaje y comportamientos positivos.

3. Anticipar reacciones y planear contramovimientos. "Pensar por adelantado cómo reaccionará su público a su mensaje ayudará a asegurar que su contenido será escuchado, en comparación con su audiencia oyendo un ataque a su identidad o ego", explica Santagata.

4. Reemplazar la culpa por curiosidad. Si los miembros del equipo sienten que están tratando de culparlos por algo, se convierten en su tigre dientes de sable.

5. Pida información sobre la entrega. Pedir comentarios sobre la forma en que entregó su mensaje desarma a su oponente, ilumina los puntos ciegos en las habilidades de comunicación, y modelos que pudiesen fallar, lo que aumenta la confianza en los líderes.

6. Medir la seguridad psicológica. Santagata periódicamente pregunta a su equipo lo seguros que se sienten y lo que podría mejorar su sensación de seguridad. Además, su equipo rutinariamente toma encuestas sobre seguridad psicológica y otras dinámicas de equipo.

Si crea este sentido de seguridad psicológica en su propio equipo a partir de ahora, puede esperar ver niveles más altos de compromiso, mayor motivación para abordar problemas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo y un mejor rendimiento.

Fuente: Delizonna, L. (2017, 24 de agosto). High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It. Harvard Business Review. Recuperado de https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it

Sin la Inteligencia Emocional, la consciencia plena no funciona

La oportunidad de diversificar enfoques contempla la certeza acertar... LC

Mindfulness se ha convertido en la moda corporativa du jour, una práctica ampliamente promocionada como una vía rápida para un mejor liderazgo. Pero sospechamos que no todos los beneficios percibidos realmente pertenecen allí. Nuestra investigación y análisis ha revelado una compleja relación entre la conciencia plena y el desempeño ejecutivo, -uno que es importante para los líderes de entender a medida que tratan de desarrollarse en sus carreras.

Mindfulness es un método de desplazar su atención hacia adentro para observar sus pensamientos, sentimientos y acciones sin interpretación o juicio. Una práctica de mindfulness a menudo comienza simplemente por centrarse en la respiración, notando cuando su mente vaga, y luego traerlo de vuelta la respiración. A medida que refuerza su capacidad de concentración, puede cambiar a simplemente notar su experiencia interior sin perderse en ella en cualquier momento de su día. Los beneficios atribuidos a este tipo de prácticas van desde relaciones más fuertes con otros hasta niveles más altos de desempeño de liderazgo.

Analicemos un ejemplo, Sean, un alto directivo de una corporación. Nos comenta que el Mindfulness desempeñó un papel crítico en la transformación de su carrera. Él había estado experimentando un estancamiento serio en su funcionamiento. Abatido por no conseguir sus objetivos trimestrales, había presionado a su gente tanto como podía y la producción de su equipo estaba paralizada. Temía ser despedido, o tener que salir debido al agotamiento de la sobrecarga de ansiedad.

Y el Mindfulness, dice Sean, lo salvó. Después de un entrenamiento intensivo en la práctica, él era capaz de detenerse cuando su impulso era saltar y controlar, y en su lugar adoptar un estilo más de apoyo, dejando a sus subordinados asumir más responsabilidad. A medida que mejoraba en la gestión de sus propios impulsos ansiosos, en la atmósfera resultante bajo el indicador de estrés para todos. Sus subalternos confiaban más en él y hacían un trabajo de mejor calidad. En lugar de dejar de dejar el empleo o ser despedido, fue promovido.

Fuente: Goleman y Lippincot. (2017,08 de septiembre). Without Emotional Intelligence, Mindfulness Doesn't Work. Harvard Business Review. Recuperado de https://hbr.org/2017/09/sgc-what-really-makes-mindfulness-work