El cambio cultural es para algunos un objetivo alcanzable; para otros, una tarea sin
sentido. La necesidad de obtener mayores resultados suele llevar a muchos directivos a
realizar una rápida exploración de la cultura de su organización. Unos descubren que
ella representa el apoyo más prometedor a sus estrategias; otros comprueban que
aparece como la peor de las barreras. ¿Qué hacer? Los especialistas aún no se han
puesto de acuerdo sobre la posibilidad de modificar a voluntad la cultura de una
compañía. Edgar H. Schein cree que la transformación no sólo es posible sino necesaria.
Peter Drucker, en tanto, estima que la cultura permanece a pesar de los mejores
esfuerzos de los ejecutivos por producir una metamorfosis.
Las opiniones de los expertos están divididas. Peter Drucker (1) opina que:
La cultura es persistente
-los líderes no pueden cambiarla, sólo pueden cambiar algunos hábitos profundamente
arraigados en sus organizaciones
-el tratar de transformar la cultura no va a provocar los cambios de comportamiento
necesarios
y su consejo final es: “si tiene que cambiar, no cambie la cultura; simplemente cambie
los hábitos”.
En cambio Edgar Schein (2) plantea:
•los líderes pueden cambiar la cultura
•quizás lo único realmente importante que hacen los líderes es crear y conducir la
cultura de sus compañías y su único talento lo constituya su habilidad para trabajar con
la cultura.
Indudablemente, ya se trate de cambiar la cultura o los hábitos, el grado de dificultad
está íntimamente relacionado con la “edad” de la organización. Durante la formación y
en los primeros años de existencia, la cultura es creada y desarrollada y los líderes
pueden realizar modificaciones con altas posibilidades de éxito. Con el transcurso del
tiempo, esa cultura que fue la fuerza impulsora del crecimiento de la organización,
puede transformarse en un obstáculo para enfrentar nuevos desafíos.
El Valor que hace la Diferencia – La Trascendencia de la Organización
¿Qué caracteriza a las organizaciones que permanecen en el tiempo, generación tras
generación?
El grupo fundador o sus líderes, por diferentes motivos, desarrollaron el valor
“trascendencia”, “sintieron” que la organización era más importante que ellos mismos.
Y este valor, muchas veces alojado en el subconsciente, se incorporó a la cultura y se
mantuvo en el tiempo.
Si volvemos a las bases y recordamos los catorce puntos que Deming enunció en 1950,
el primer punto contiene la clave:
“Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo
de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de
trabajo.”
Podría parecer una obviedad o una frase formal, pero no lo es, sobre todo cuando:
“permanecer en el negocio y proporcionar puestos de trabajo” no está incorporado a la
cultura de la organización como fuerza impulsora.
El valor “trascendencia de la organización” siempre está acompañado de una
creencia: “fe en el futuro”, sin ella no puede desarrollarse.
Cuando, durante el proceso de mejora, el líder pierde de vista la costa antigua y aún no
divisa la nueva, “la fe en el futuro”, le permitirá responder al desafío y seguir adelante.
La fe en el futuro permite planificar e innovar, o sea, crear productos y servicios que
mejoren la vida de las personas y que tengan un mercado, incrementar la productividad
incorporando constantemente nuevos materiales y nuevas tecnologías, proveer al
personal de las nuevas competencias requeridas. En resumen: ser competitivos y
asegurar así la trascendencia de la organización.
Las Alternativas y la Motivación
¿Esto implica que las organizaciones que no han incorporado el valor “trascendencia”
no pueden llevar sus esfuerzos de mejora a buen puerto? No, no es así, estas
organizaciones deben encarar procesos de mejora adecuados a la etapa en la cual se
encuentran.
Para que un proceso de mejora tenga éxito, debe reconocer la cultura vigente y alinearse
con los valores sobre los cuales la misma se ha desarrollado. Esto no siempre es fácil,
los valores ocultos no están a la vista, a veces es necesario recurrir a la ayuda de
profesionales.
En realidad, las opiniones de Drucker y Schein en el artículo de referencia adolecen de
una limitación, no definen la magnitud del cambio cultural requerido.
Por ejemplo, si una organización decide analizar los datos de sus procesos y productos,
para lo cual debe implementar la recolección de los mismos, este accionar rara vez
conmocionará la cultura vigente en la organización.
En cambio, si las exigencias del mercado requieren un cambio tecnológico radical y el
personal no posee la formación básica mínima para ser capacitado en el manejo de la
nueva tecnología, es imprescindible asegurarse que la cultura organizacional permitirá
llevar adelante con éxito un cambio de tal magnitud.
Todas las organizaciones motivadas para desarrollar procesos de mejora pueden
cambiar su cultura y mejorar, pero deben alinear sus expectativas pues los resultados
estarán en relación directa con la magnitud del cambio que son capaces de realizar. Los
líderes deben evaluar adonde quieren llegar y cuánto están dispuestos a alejarse de la
costa conocida para alcanzar la meta.
La motivación para el cambio de los líderes de la organización tiene un papel clave en el
proceso, ninguna herramienta de la Calidad puede ser efectiva si la dirección de la
empresa no lidera el proceso que permitirá que la herramienta seleccionada prospere, es
como tratar de sembrar sin preparar el terreno. La cosecha será un fracaso.
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