Cuando resolver los problemas de su equipo y cuando dejar que lo ordenen

Después de una revisión cuidadosa de su vida laboral acosada, Charla, un gerente de TI, descubrió que el 20% de su tiempo durante los dos meses anteriores los dedicó a administrar las escaladas. Parecía que cada interacción con su equipo terminaba con la sensación de que tenía que ejercer su autoridad para rescatarlos de una crisis. Por ejemplo:

• Sarah se queja de que Ken, un compañero, repetidamente no puede incluirla en correos electrónicos grupales.
• Geri no puede obtener los datos que necesita de otro departamento.
• Un cliente interno tiene dos meses de retraso con los requisitos, pero presiona a Pat para que no reproduzca su fecha de entrega.
• Un VP está pasando por alto el proceso de aprobación y engatusando directamente a Brittney para agregar funcionalidad.
• Sunil se distrae de sus compromisos por las solicitudes informales periódicas de su equipo para su ayuda.

Es más probable que los gerentes se encuentren en una situación como la de Charla, donde permiten que su equipo renuncie a la responsabilidad de resolver sus propios problemas, cuando no comprenden su verdadero rol de gerentes. Antes de asumir una función de gestión, puede medir su contribución a la organización contando el número de problemas importantes que resuelve. Pero el día que te conviertes en gerente, la aritmética cambia. Su éxito ya no se mide por la cantidad de problemas que resuelve. En cambio, su función es crear un equipo que resuelva los problemas.

Si usted es un gerente efectivo, las escalaciones deben ser aberraciones que usted acepta rara y cuidadosamente. Aquí hay algunas preguntas que debes hacerte y los principios a seguir para asegurarte de que no estás interviniendo cuando no deberías hacerlo.

¿Quién debería ser el propietario de este problema? Cuando haces la transición de profesional a manager, cambia la forma en que abordas los problemas que te presentan. Equilibra la necesidad de resolver el problema actual teniendo en cuenta cómo la forma en que se resuelve influirá en el comportamiento futuro. 

¿Hazlo ahora o hazlo bien? A veces, es apropiado permitir que un subalterno intensifique un problema si la urgencia supera el proceso.

¿Qué es lo menos que puedo hacer? En su deseo de ser útil y receptivo, podría sentirse tentado a hacer más de lo que debería. Encuentra el nivel de iniciativa más mientras que requieres que tu equipo actúe a su nivel más alto. Luego, utilícelo como un momento de enseñanza para ayudar a su equipo a aprender a hacerlo sin usted la próxima vez.

¿Contenido, patrón o relación? Piense en los problemas que se le presentan en tres niveles diferentes: contenido, patrón y relación.

• Los problemas de contenido son aquellos en los que el problema es la preocupación inmediata. 
• Los problemas de patrón existen cuando el problema no es el único problema en sí, sino cuando el problema es recurrente.
• Los problemas de relación ocurren cuando el problema tiene que ver con preocupaciones fundamentales sobre competencia, confianza o respeto. Los problemas de relación generalmente requieren un cambio en la relación, la estructura o la política.

En general, los empleados deben resolver la mayoría de los problemas de contenido y patrones por su cuenta. Este debería ser ciertamente el caso de los problemas dentro del equipo. 

Sin embargo, si han abordado el problema de manera sincera en esos dos niveles y no ven los cambios apropiados, entonces la intensificación es apropiada. Lo ideal sería que aquellos que se acercaran a usted se mantuvieran involucrados.

Se necesitan dos para escalar. El cliente y veterano de TI Tom O'Dea tiene una política que él llama "intensificación mutuamente acordada". Un ex ejecutivo de AT & T y Sprint, Tom siempre está dispuesto a involucrarse, pero solo cuando todas las partes están de acuerdo necesitan su ayuda para resolver el problema. Este requisito adicional anima a los miembros del equipo a hacer de él un último recurso en lugar de uno primero. Hace excepciones cuando hay un diferencial de poder entre su empleado y su contraparte. 

Como gerente, su contribución principal es crear un equipo de alto rendimiento y el principal motor de alto rendimiento en equipos y organizaciones es una cultura de responsabilidad de pares.

Fuente: Grenny, J. (2017, 20 de Julio). When to Solve Your Team's Problems, and When to Let them Sort It Out, Harvard Business Review, recuperado de https://hbr.org/2017/07/when-to-solve-your-teams-problems-and-when-to-let-them-sort-it-out